새로운 설비를 도입하는 일은 일반적으로 많은 관심을 받는다. 반면 정기 유지보수, 설비 교체 또는 제조소 이전을 위해 시설을 정지하는 작업은 상대적으로 주목받지 못하지만, 실제로는 매우 중요한 활동이다.
이러한 작업은 여러 부서가 동시에 관여하게 되며, 대부분의 경우 설비 설치 및 건설 작업을 위해 외부 계약업체가 투입된다. 이로 인해 복잡한 물류 관리가 요구되며, 동시에 규제기관의 집중적인 검토 대상이 될 수 있다.
A-BIO의 대표이자 경영 파트너인 Nate Forrest는 이러한 복잡한 작업을 조율하는 컨설팅 회사를 운영하고 있으며, 그는 셧다운 운영과 관련된 주요 질문들에 대해 답변을 제공하였다.
셧다운 준비는 언제부터 시작해야 하며, 실제 설비 가동 중단 시점까지의 준비 과정은 어떻게 진행되는가?
Forrest: 이는 다소 복합적이고 세부적인 검토가 필요한 질문이며, 그 답은 범위, 일정, 그리고 위험이라는 세 가지 기본적인 요소에 대한 판단에 기반한다.
무엇보다도 먼저 고려해야 할 사항은 다음과 같다. 우리가 달성하고자 하는 목표는 무엇이며, 그 적용 범위는 어디까지인가?
그 다음으로는 해당 작업과 관련된 중단 기간의 유형을 이해해야 한다. 예를 들어, 건물 내 각 구역별 작업을 순차적으로 수행하기 위해 일부 바이알 해동 작업만 일시 중단하여 작업 가능 시간을 확보하는 순차적 중단인지, 또는 배치 생산이 완료된 후 생산활동을 전면 중단하고 일정 기간 동안 어떠한 제조활동도 수행하지 않는 전면 중단인 지를 파악해야 한다.
세 번째 질문은 재가동 시 수용 가능한 운영상 위험도에 관한 것이다. 만약 재가동 일정이 확정되어 있다면, 일정에 유연성이 있는 경우보다 훨씬 더 이른 시점부터 계획 수립을 시작하게 된다.
이 세 가지 질문에 대한 답을 명확히 이해한 이후에야 비로소 복잡성, 위험도, 실현 가능성을 균형 있게 고려한 실행 계획을 수립할 수 있으며, 이를 바탕으로 셧다운 준비를 언제 시작해야 하는지 결정할 수 있다. 다만 실제 현장에서는 계획 수립이 이상적인 시점보다 늦어지는 경우도 자주 발생한다.
우리는 매우 높은 수준의 복잡성을 가진 계획 정지 프로젝트를 수행한 경험이 있다. 예를 들어, 상업 생산용 제조시설의 계획 정지 프로젝트를 수행한 적이 있는데, 해당 프로젝트는 2018년에 처음 구상되었으며 전체 생산 중단 기간은 4개월이었다.
이 프로젝트는 2020년에 중단되었다. 이후 약 2년 동안은 생산 중단 기간을 확보할 수 없다는 이유로 프로젝트를 진행하지 못할 것으로 판단되었다. 그러나 2022년 1월에 프로젝트가 다시 추진되었고, 최종적으로는 2023년 11월에 실제 작업이 시작되었다.
즉, 해당 계획 정지를 실행하기 위해 약 4년에 걸친 준비 기간이 필요했던 셈이다. 프로젝트의 규모와 복잡성을 고려하면 이러한 준비 기간은 절대적으로 필요했다. 이 프로젝트에서는 교체 및 신규 설치 대상이 되는 모든 배관 구간과 모든 용접부에 대한 상세한 이해가 요구되었다.
반대로 우리는 현재 올해 9월에 예정된 순차적 정지를 준비하고 있다. 이 프로젝트는 범위가 더 작고 복잡성도 낮기 때문에 약 2개월 정도의 준비 기간이면 충분할 것으로 보고 있다.
일반적으로 정기 유지보수를 목적으로 수행되는 계획 정지이며 일부 소규모 프로젝트가 포함되는 수준이라면, 충분하고 체계적으로 준비된 계획 정지를 위해 보통 6개월에서 12개월 전부터 준비를 시작하는 것이 일반적이라고 말할 수 있다.
상호 연계된 시스템의 계획 정지는 어떤 순서로 수행하는가? 오염 위험이나 추가적인 규제기관의 지적을 방지하기 위한 일반적인 접근법이 있는가?
Forrest: 우리가 주로 사용하는 핵심적인 관리 수단은 변경관리이다. 대부분의 제약 제조시설은 품질경영시스템 내에 어떠한 형태로든 변경관리 절차를 운영하고 있다.
운영 중인 제조시설을 정지시키는 행위는 관련 시스템에 영향을 미치는 비정상적 사건에 해당한다. 이러한 시스템은 일반적으로 거의 연속적인 운전 상태를 전제로 밸리데이션되어 있기 때문이다. 변경관리 시스템은 이러한 활동을 적절하게 계획하고, 수행하며, 문서화할 수 있는 체계를 제공한다.
본질적으로 잘 정의된 변경관리 계획은 규제기관의 대부분의 검토 사항에 대응할 수 있다. 제조시설의 정지 방법, 작업 수행 방법, 그리고 재가동 방법을 어떻게 계획하고 문서화하였는지를 규제기관에 명확하게 제시할 수 있다면, 규제 요구사항 측면에서 충분히 적절한 상태에 있다고 볼 수 있다. 반대로 계획이 없고 위험성 평가가 수행되지 않았다면 규제 대응 측면에서 매우 불리한 위치에 놓일 수 있다.
그리고 무엇이 '잘 정의된' 계획인지를 판단하는 기준은 다시 처음 질문했던 작업 순서에 대한 검토로 이어진다.
일반적으로 작업 순서는 공정설비의 제염 및 세척으로 시작된다. 이후, 장비는 사전에 수립된 순서에 따라 필요 시 단계적으로 정지된다. 예를 들어, 순증기 발생기가 있는 경우에는 정제수 시스템을 정지하기 전에 순증기 발생기를 먼저 정지하여야 한다. 그렇지 않을 경우 순증기 발생기에 필요한 공급수가 부족해져 정상적인 운전이 불가능해질 수 있기 때문이다. 그 다음으로는 일반적으로 클린룸을 사용 중지 상태로 전환하며, 일정 기간 동안 환경모니터링 및 작업자 갱의는 중단된다. 이후 필요한 경우 공조시스템은 마지막 단계에서 정지된다. 이 시점부터 계획된 설비 정지가 시작된 것으로 간주된다.
오염관리는 위험성평가 과정에서 매우 중요하게 고려되는 요소이다. 우리는 해당 변경관리 문서 내에서 또는 변경관리와 병행하여 운영되는 별도의 계획서를 통해 오염관리전략을 문서화하고 있다. 시설 및 설비는 가능한 한 최대한 보호되어야 하며, 이를 통해 설비 정지 과정에서 발생할 수 있는 오염물질이 다른 시스템 또는 제조환경으로 전이되지 않도록 관리하여야 한다.
실제 현장에서는, 이것이 어떤 의미를 가지는가? 우리는 가능하다면 공기조화기를 계속 가동하여 작업 구역 내 오염물질을 제거하는 데 활용하고자 한다. 그러나 제거된 오염물질이 다시 덕트 내부로 유입되는 것은 원하지 않는다. 이를 방지하기 위해 환기 덕트 입구에 필터를 부착하여 벽면에 고정하는 등의 조치를 수행한다. 이러한 필터는 작업 과정에서 발생하는 먼지를 포집하며, 셧다운 기간 동안 정해진 주기에 따라 교체된다.
우리는 청정 시공기법을 적극적으로 활용한다. 여기에는 임시 벽체 및 차폐구조물의 설치, 적절한 격리 확보, 분진이 제조시설 전반으로 확산되지 않도록 하기 위한 실내 차압 조정 등이 포함된다. 또한 분진 및 미립자 수준을 관리하기 위해 사전에 정의된 세척 절차를 운영하며, 이를 일반적으로 "건설 작업 중 청소 관리"라고 부른다. 이러한 활동에는 작업자가 매일 대걸레와 세척용 용기를 사용하여 지정된 구역을 청소하는 작업이 포함된다. 아울러 오염 수준을 더욱 낮게 유지하기 위하여 일정한 주기에 따라 벽면 및 천장에 대한 청소를 수행하는 등 추가적인 오염관리 활동을 실시할 수 있다.
공정설비 측면에서는, 미생물 증식을 최소화하기 위하여 주기적인 세척을 고려할 수 있다. 공정설비는 완전히 건조된 상태로 유지되는 경우가 드물며, 배관 내부에는 잔류수가 남아 있는 경우가 많다. 물은 오염물질 및 미생물의 증식을 촉진하는 주요 요인 중 하나이므로, 이에 따른 위험성을 충분히 인지하고 관리할 필요가 있다. 예를 들어, 설비 정지 기간이 1주일 정도인 경우에는 상대적으로 위험성이 크지 않을 수 있다. 그러나 설비 정지 기간이 4개월과 같이 장기간에 걸치는 경우에는 설비 세척이 가능한 시점부터 위험성평가 결과에 따라 주기적인 세척 활동을 수행할 수 있다. 예를 들어 매주 또는 2주마다 1회 등, 적절하다고 판단되는 주기로 설비를 세척하는 관리 방안을 운영할 수 있다.
어떤 작업은 나중으로 미룰 수 있고, 어떤 작업은 반드시 정해진 순서대로 수행해야 하는 지를 어떻게 구분하는가?
Forrest: 셧다운은 본질적으로 위험을 수반하는 작업이다. 이는 현장의 기존 운전 상태와 다양한 시스템 간의 복잡한 상호작용에 기인한다. 따라서 이러한 작업을 계획할 때 가장 먼저 검토하는 사항은 설비 정지 기간 이전에 오프라인 상태에서 수행할 수 있는 작업을 최대한 선행하여, 정지 기간 중 수행해야 할 작업량을 최소화하는 것이다.
사전에 수행 가능한 용접, 점검, 문서 검토 또는 시운전 시험은 모두 위험 저감 활동에 해당하며, 핵심 작업 기간에 수행해야 할 업무를 줄이는 데 기여한다.
일부 사례에서는 신규 설비에 대한 시험 환경을 사전에 구축함으로써, 원래 수 주에 걸쳐 계획되었던 설비 시운전 및 커미셔닝 기간을 수일 수준으로 단축한 경험도 있다.
일부 작업은 수행 일정 측면에서 유연성을 가질 수 있다. 예를 들어 예방정비 작업은 일반적으로 일정 범위 내에서 수행 시점을 조정할 수 있으므로, 운영상 적절한 시기를 선정하여 수행하는 것이 가능하다. 반면, 일부 작업은 보다 엄격한 일정 준수가 요구되며, 작업 순서는 현장의 실제 여건과 운영상의 실용성에 따라 결정되는 경우가 많다.
시공이 완료되지 않은 시스템은 가동할 수 없으며, 자동화 프로그램 다운로드가 완료되지 않은 시스템은 커미셔닝을 수행할 수 없다. 이러한 사항들은 반드시 선행되어야 하는 필수 전제 조건의 예시이며, 각 작업이 적절한 순서에 따라 수행되도록 계획하고 관리하여야 한다.
유연성이 있는 작업과 그렇지 않은 작업을 구분하는 것은 일반적으로 SOP나 변경관리와 같은 문서에 의해 결정된다. 예를 들어, 예방정비 SOP에서 목표 정비일로부터 3개월 이내에 작업을 수행할 수 있도록 허용하고 있고 해당 작업이 셧다운에 의존하지 않는다면, 일정 수립 측면에서 상당한 유연성을 확보할 수 있다. 반면, 해당 예방정비가 설비 정지를 필요로 하는 경우에는 상황이 달라진다. 예를 들어, 3~5년마다 수행되는 주사용수 루프의 패시베이션 작업은 일반적으로 매우 구체적인 작업 순서가 정해져 있어 일정 조정의 여지가 거의 없다. 먼저 유틸리티 시스템을 정지시키고 배수한 후 패시베이션 작업을 수행해야 하며, 이후 해당 WFI 시스템은 설비 커미셔닝에 필요할 가능성이 높기 때문에 일정 변경에 대한 유연성이 거의 없다.
마찬가지로 변경관리는 다양한 시스템에 대한 작업 순서 요구사항을 규정하는 경우가 많다. 이는 본질적으로 위험성 평가를 계획 수립 초기 단계에서 수행해야 함을 의미한다. 이러한 부분을 처음부터 올바르게 설정해 두면, 실제 실행 과정에서 상황이 변화하더라도 보다 유연하게 대응할 수 있게 된다.
제조시설을 비가동 상태로 전환할 때 기업들이 흔히 과소평가하는 GMP 측면의 영향은 무엇인가?
Forrest: 특히 세 가지 영역에 대해 이야기할 필요가 있다. 바로 사람, 설비, 그리고 프로세스이다.
먼저 사람 측면에서는 제조시설을 다시 가동 상태로 복귀시키기 위해 필요한 사항들에 대해 세부적이며 부서 간 협업이 이루어지는 공감대를 형성하는 것이 중요하다. 특히 외부 계약업체와 내부 엔지니어링, 제조, 품질보증, 밸리데이션 부서 간의 협력이 중요하다.
건설업체나 서비스 제공업체는 일상적으로 GMP 제조환경에서 업무를 수행하지 않는 경우가 많기 때문에, 제조소의 문서화 체계나 설비 재가동 요구사항의 세부적인 내용을 자연스럽게 이해하기 어렵다. 따라서 이러한 정렬은 명확하게 문서화된 업무 인수인계 기준을 통해 이루어져야 한다. 다만 이러한 내용은 일반적으로 변경관리 문서에 포함되지는 않을 것이다. 대신 어떤 작업이 수행되고, 각 단계에서 누가 책임을 가지는 지를 명확하게 정의한 작업 흐름 문서와 같은 별도의 관리 수단을 통해 인수인계가 적절하게 이루어질 수 있도록 해야 한다.
또한, 모든 이해관계자가 동일한 대상을 기준으로 논의하고 있음을 보장할 수 있도록 시스템 경계를 명확하게 정의하는 것도 매우 중요하다. 예를 들어, 누군가가 "나는 WFI 시스템에 대해 이야기하고 있다."라고 말했을 때 발생하는 혼란이 얼마나 큰지 알게 되면 놀랄 것이다.
여기서 말하는 WFI 시스템이 주사용수 제조장치를 의미하는 것인가? 저장탱크를 의미하는 것인가? 아니면 분배 루프를 의미하는 것인가? 셧다운 기간 동안 어떤 작업을 수행하는지에 따라 그 의미는 매우 달라질 수 있다. 따라서 예를 들어 시스템 경계를 주사용수 제조장치와 저장탱크까지로 정의하고, 분배 루프는 포함하지 않는다고 명확하게 합의한다면, 모든 관계자가 동일한 이해를 바탕으로 업무를 진행할 수 있게 된다.
마지막으로, 업무 흐름이나 시스템 경계를 적절하게 정의하지 않고, 작업 범위, 역할, 책임을 명확히 설정하지 않으면 프로젝트는 쉽게 혼란에 빠질 수 있다. 품질부서와 밸리데이션 부서는 현재 상황이 적절하게 관리되고 있다는 확신을 가질 수 있어야 한다. 만약 작업 범위와 책임이 명확하게 정의되어 있지 않다면, 이들은 변화하는 상황을 합리적으로 평가하고 의사결정을 내리는 데 어려움을 겪게 된다. 반대로 범위와 책임이 명확하게 정의되어 있다면, 품질부서와 밸리데이션 부서는 현재 상황을 정확하게 이해할 수 있으며, 위험성에 기반한 합리적인 판단을 내릴 수 있는 위치에 있게 된다. 그러나 상황이 혼란스럽게 관리된다면 프로젝트는 결국 진행이 정체되고 멈추게 된다. 특히 시스템을 재가동하려는 시점에 이러한 상황이 발생하는 것은 가장 피해야 할 일이다. 앞의 내용처럼 재가동은 단순히 셧다운 절차를 역순으로 수행하는 것보다 훨씬 복잡하다.
설비를 다시 가동할 때 특별히 주의해야 할 사항이 있는가?
Forrest: 커미셔닝 시험이나 적격성평가 시험 결과가 적합하다고 해서 반드시 해당 시스템이 실제 공정이나 운영에 필요한 기능을 수행할 준비가 되었다는 의미는 아니다. 모든 시험 프로토콜이 실제 운전 환경을 충분히 모사하여 시스템의 성능을 검증할 수 있는 것은 아니며, 특히 물을 주요 시험 유체로 사용하는 경우에는 더욱 그렇다.
단백질 기반 유체는 공정 시스템 내에서 물과는 다른 거동을 보인다. 상황에 따라서는 실제 제품을 사용한 엔지니어링 런을 수행하는 것이 현실적으로 어려울 수도 있다. 이러한 경우 우리는 일반적으로 실제 운영을 재개하는 과정에서 하이퍼케어(Hypercare, 초기 운영 집중 모니터링)를 실시하여 대응한다. 즉, 중요 시스템과 운영 공정을 실시간으로 모니터링하면서 관리하는 것이다. 이를 통해 문제 발생 시 즉시 피드백을 제공하고 필요한 조정을 신속하게 수행할 수 있으며, 결과적으로 해당 배치의 제조를 중단하지 않고 계속 진행할 수 있도록 지원할 수 있다.
하이퍼케어(Hypercare, 초기 운영 집중 모니터링)는 배치 생산이 계속 진행됨에 따라 점진적으로 축소된다. 첫 번째 배치에서는 모든 시스템과 운영 공정을 집중적으로 모니터링할 수 있으나, 이후 문제 발생 지점(Pain Point)이 어디인지 파악하게 되면, 다음 배치에서는 운영 공정 A와 B만 중점적으로 모니터링하는 방식으로 관리 범위를 축소할 수 있다.
